近来，越来越多的中国企业，尤其是民营企业感到了惊栗，更多的国外客商更愿意把定单下给自己，但是却不肯抬高价格；而按原有的价格根本无法生产，看着到嘴的肉却难以下咽，实在是一件痛苦的事。

不少的企业家开始感到困惑。虽然企业战略发展和全球经济一体化的大趋势理论，更多的人都能耳熟能详，但是当这一趋势以泰山压顶之势真真切切地来临时，更多的企业家开始感到束手无策。

事实上，我们谈自主品牌，谈自主创新，但这些都是一个漫长而“悠闲”的过程。作为火烧眉毛的中国民营企业，该如何在品牌战略与创新生存中获取平衡，和谐有序推进呢？

新战略架构的挑战

尽管现在的企业家都开始非常好学，一张经济学家放之四海而皆准的演讲票动辄几千元，但还是会出现一票难求的局面。但是，在听了更多经济学家的演讲后，这些企业家都会不禁为自己的企业命运担忧：一方面需要大量的人才、资金和赖以快速发展的土壤，需要具有别人所不能企及的蓝海战略；一方面摊开的传统产业需要大量的劳动力，需要便宜的原材料，需要定单以维系企业正常运作。那么，在迫切的转型需求面前，本身就具备松散、单一、低成本竞争特性的民营企业，该如何有效抉择两者呢？

什么是战略？战略绝不是事到临头再抱佛脚，而是高瞻远瞩、运筹帷幄后所做的重大抉择。那么，我们的企业家有没有这样的战略思维和眼光呢？日本东芝20世纪80年代在中国投放电视广告用童声唱，很多人很纳闷：为什么用童声，儿童不是东芝的客户。但东芝人说，我们的产品不仅儿童买不起，连成人也买不起，但这些儿童长大了，就会是能买得起的客户了。这就是日本企业家的战略眼光。

中国企业本来就缺乏规范性地制定战略的习惯，现在要在全球化的思维下进行企业战略架构，就必须重新改变原有的固有思维模式，接受新的文化理念和管理思维。在新的竞争时代，新的战略架构就必须是能够统筹国内外市场的，这对还在成长的中国企业家来说，是一件非常难应对的挑战。

中国目前市场上最活跃的民营企业，事实上面临着自身资金能力和管理能力的制约。企业要想持续发展，必须吸纳新的资金和人才，必须培育能够善于不断创新的机制和文化。而所有这样，就对中国企业提出了两大战略主题：自主品牌国际化和自主创新产业化。

在全球市场竞争中，品牌是一个企业在规模达到一定程度时最主要的竞争法宝。张维迎教授分析中国企业过去何以生存和发展时，提出了五大原因：第一，资源廉价。过去的很多企业之所以能够赢利，其中一个很重要原因是支付低廉的价格就能利用高素质的资源。就人力成本来说，也是非常低廉的，其它资源亦是如此。第二，政府保护。一些企业尤其是民营企业在区域经济里能够迅速发展，很大程度上也是得益于地方政府保护，使得一些企业从最开始的假冒伪劣到仿制，再到变成自己的。第三，吃苦耐劳。我们很多的民营企业，都是从老板到员工，共同吃苦耐劳而赚取的辛苦钱，一天工作十几个小时，一周工作七天，这一点外国人是无法与我们比的，但在市场经济下，这点“优点”并不成为保持企业持续发展的元素。第四，低成本管理。作坊式和家族制的企业管理，使得企业的获利能力增强。第五，产品独特。一些外国企业所不具备的中国特色的产品开发，使得企业本身具有一些优势。

但是，我们的企业必须面临一个不争的事实，随着全球经济文化的一体化趋势加剧，上面所讲的竞争优势都将逐渐消失。面临生死存亡的关口，中国企业就必须具有战略的思维和眼光，架构属于中国企业特色和自身企业文化的战略规划，而且必须学会如何从战略思维中实现创新化生存，将是一个必须的课题。

新竞争下的品牌化发展

作为一个企业，最能促使企业战略发展的企业元素，还是主要集中在品牌、文化和创新力上。事实上，企业发展的实践证明，企业的竞争主要有三种手段，一是价格优势，二是产品差异化优势，三是品牌优势。而与此相适应的，竞争也要经历三个阶段，一是主要依托廉价资源和规模经济来实现价格优势，包括广博在内的很多企业，在走出国门走向世界舞台的过程中，这一阶段是完成产业发展的最根本的因素；二是主要通过一定的技术创新实现产品差异化优势，广博在发展文具产业时，通过引进和发展具有国际一流水平的制造技术和信息化发展，在设计、工艺等方面实现与其他品牌产品的差异化优势；三是靠全面提升企业品牌来实现竞争优势，而这是中国更多企业致力于发展的竞争时代。中国企业在做大、做强的基础上，能否通过文化、品牌、创新等全面发展，走出一条象韩国三星那样的从廉价优势到品牌优势的道路来。

广博品牌的由来，大致是国内文具产业寻求品牌化发展的典型案例。1994年，当刚刚起步的广博在为能给英国等欧洲客商加工笔记本、簿册、相册等纸制品文具而兴高采烈时，我们意外地发现自己辛苦加工生产的笔记本、相册被贴上别人的标签时，竟然高出自己出售价格的3倍还多。回来后，我们马上着手注册了“广博”这一象征着“宽广+纵深”概念的品牌，并陆续在海外30多个国家和地区注册成功，开始实施了广博品牌作为国内文具行业的领军者的全球化发展。

说到品牌全球化，我们只有将企业文化的内涵放在全球经济结构调整中去，使企业机制、产业结构不断得到调整，才能使得品牌的全球化。肯德基在全球经营的不是简简单单的餐饮，而是一种倡导和主流的餐饮文化。

国内文具企业面临着诸多的压力，不仅倍受国内文具同行的低价恶性竞争，还要经受近两年国际资本不断渗入的冲击，如OFFICE1、斯普玛等已经捷足先登，并分别在上海、广州等地开设了自己的连锁分店。品牌全球化的发展趋势，要求中国文具企业要从世界大分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。目前的广博，已实现了品牌战略从贴牌加工（OEM）到自主品牌，再到品牌输出（ODM）的转型。

新竞争下的生存化创新

发展自主品牌的核心动力是什么？自主创新能力。这是不言自明的答案，没有创新，我们就将失去存在的合理性。但是，对于起步晚、底子薄的中国企业而言，在内外夹击的竞争环境下，如何锻造持续不断的创新能力？如何转化创新成果？同时，自主研发需要人才、时间、经验、资金，中国企业该如何发展自主创新，并不断在企业内部培育自主创新的竞争机制和文化呢？

作为以传统产业的廉价优势和规模经济一直获利的中国民营企业来说，一边通过创新来求生存，一边通过生存来获得创新。代表这一行业的是温州鞋业。从一开始的模仿学习，到现在拥有让世界为之惊讶的自己的知识产权，并应用于生产当中去。温州鞋业很多上规模企业，通过设立专门的研发机构，通过自主创新、集成和消化创新，如今的温州鞋业已呈现出“百花齐放春满园”的壮观景象：中国鞋王、中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品已经有近百个，产鞋6亿多双、年产值350多亿元，成为中国最具竞争力的鞋业基地，成为名副其实的“中国鞋都”。

广博作为中国最大的纸品文具生产基地，一直在技术创新和产业升级上做文章，迄今已拥有世界一流的印刷管理水平，拥有世界一流的相册生产工艺和国内一流的本册生产能力。广博在逐渐向数码电子产业、纳米材料等高新技术产业转型时，首先在战略规划里推行稳固发展传统文具产业这一前提，作为广博面临新竞争时代的生存化前提。而这一前提是广博不断发展自主品牌和自主创新的根本所在。

在全球经济一体化和国内生产要素制约等大环境下，广博首先不断提升传统产业的制造能力。以前，广博传统产业的生产自动化程度不到21%，员工平均每人每月的产值只有一万元多点，完全靠人海战术实现规模效益；而新建设的文具车间，生产自动化程度可高达87%，员工平均每人每月的产值可高达15万元。广博还是国家相册、本册标准的制定单位，这些都是广博在生存化发展上不断创新的结果。

加强传统产业的创新，更应该着眼于高附加值的新技术、新产业的创新。广博近3年来，每年都要从销售额中拿出3—5%以上的经费用于自主创新和品牌化发展，不仅整合了原来的数码工程技术中心、纳米材料工程技术中心等有利资源，还将投入巨资成立广博研究院，在人才集聚效应比较明显的深圳设立研发中心，在纳米材料、数码电子等高新技术产业上不断创新，要使广博在2010年高新技术产业占整个公司产业发展的75%以上。

创新是企业成功最重要的原动力。市场竞争中的每个企业都会面临一个同样的挑战：要么创新，要么消亡！作为新竞争时代的企业，如何将创新融入企业的愿景、战略、文化、领导以及运营过程，才能为我们提供更多更为创新的先进创新理念、创新工具、创新手段和创新思维。